インタビュー：米国でＭ＆Ａチーム立ち上げへ＝ＳＭＢＣ日興社長

［東京　１８日　ロイター］ - ＳＭＢＣ日興証券の清水喜彦社長は、米国で企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）や債券の引き受け（ＤＣＭ）を担当するチームを立ち上げる方針を示した。

案件を発掘（オリジネーション）するバンカーを雇い、銀行が強い業種や取引先のターゲットを絞れば勝算があると判断した。

日興は、米国でＭ＆Ａの執行などは手掛けてきたが、２００９年に三井住友フィナンシャルグループ8316.Tの中核証券になって以来、オリジネーションから手掛けるチームは自前では持っていなかった。

一方、国内の販売力を強化するため、支店のリテール営業の担当者数を２０１９年３月末までに１．６倍に増やす方針も示した。

主なやりとりは以下の通り。

──業界トップの野村証券は、ＳＭＢＣ日興証券にとってどのような存在か

「（野村は）ナンバーワンでうちの倍はある。追い付きたい。世界で戦うためには（まず国内の）ナンバーワンになるか、またはナンバーワンと互角に戦えなければ、（ＳＭＦＧ）グループとして世界で戦えない。われわれには倍になる可能性がある。なぜなら野村が倍だから。倍の野村がレッドオーシャン（競争の激しい既存市場）で泳いでいる」

──そのための戦略は

「量と質と武器で戦う。（支店営業の人員増強のため）本社から営業現場に２００人を配置替えした。１９年（３月末まで）に営業現場の陣容を３２００人にする。営業の前線を１．６倍にするということ」

「質にはこだわっており、（社員には）顧客をよく知り、何を求めているかイマジネートしろと言っている。イマジネートできなければ営業担当者としては失格。また、リテールで売る素材の根っこは、ホールセールであり、グローバルであり、セカンダリー。そこからいい商品がとれなければ、商品組成はできない」

──国外ではいかに

「エリア、取扱い商品でドミナント（優位的な地位）を取りたい。銀行はデット（貸出）だけでもうかる時代ではなくなっているが、デットはものすごい武器。（ビジネスの）エントランスチケットだ」

「ニューヨークでＩＢ（投資銀行業務）のチームヘッドのできる人材を採用する。（来年）３月末に約１０人の体制にしようと思う」

──具体的に何を

「Ｍ＆Ａを中心にやってもらい、銀行のエントランスチケットのある業種のＤＣＭも手掛ける。Ｍ＆Ａマネージャーとしてではなく、コーポレートマネージャーとして、Ｍ＆ＡとＤＣＭまでカバーできる人材を起用した」

──成功の可否はどう判断するか

「マイルストーンを置き、３年で立ち上がらないなら辞めてもらう。当然チームのボトムラインの収益がプラスになるかを見る。これを１年から１年半でやってもらい、残り１年半である程度のステータスを現地で得ることを期待する。ステータスがないと周りは恐れてくれない」

──ステータスとは

「最初から１位になれとは言っていないが、番外から突然９位になったら驚くだろう。ＤＣＭとＭ＆Ａのどちらに比重を置くかは（採用バンカーがグループの）強い業種などを見てから報告が来ることになっている」

──米国のＤＣＭかＭ＆Ａのリーグテーブルで１０位以内を目指すということか

「米国のＭ＆Ａでは１０位以内は大変なこと。それが金額ベースのことか件数なのかの問題もある。ただ、１０位に前後で皆が『なるほど』と言うのは、ステータスができたということだろう。３年後までには、それくらいのものは求めたいと思っている」

「（業種としてＳＭＦＧは）薬、電機が強い。素材も悪くない。これらの分野は国際的にも色々な動きが出ている」

──競争が激しいのに米国でチームを立ち上げるのは遅すぎないか

「ターゲットを絞り、ニッチでやる。すでに銀行が持っている領土がある。その領土から出陣すると言っているのだから、他人から奪い取るわけではない」

＊インタビューは４月１５日に行われました。